fbpx
Conferences

"בדרך למיזוג, המנהלים שוכחים את עובדי החברה"

מארא רבינוביץ תירוש, בעלים ומנכ"ל משותף בפרספקטיבה, אמרה כי השיעור הגדול של מיזוגים שנכשלים נובע מהזנחת הפעילות השוטפת וכוח האדם בזמן המגעים — שמביאה למשבר ביום שאחרי

"אחד הספרים האהובים עליי הוא עליסה בארץ הפלאות. הספר משופע באירועים פיזיקליים בלתי אפשריים שקשה למח האנושי לקלוט, ובעיקר הוא גדוש באירועים מצחיקים. אחד מהם הוא החתול צ'שייר. לאורך כל הסיפור נמצא החתול במקום אחד וחיוכו במקום אחר. דבר דומה לזה קורה לנו גם בעולם המיזוגים והרכישות". כך אמרה אתמול מארא רבינוביץ תירוש, בעלים ומנכ"ל משותף, חברת פרספקטיבה בע"מ – יעוץ אירגוני ועסקי בהרצאה תחת השם "אין חיוך בלי חתול: מיזוגים ורכישות – מתכנון לביצוע מוצלח".
לדבריה, "בחמש השנים האחרונות עמד מחזור העסקאות של מיזוגים ורכישות על ממוצע של 3 טריליון דולר ובשנת 2014 הוא שבר שיא של 4 טריליון דולר. נתונים אלו מצביעים על כך שאסטרטגיית הצמיחה העיקרית של חברות כיום היא על ידי מיזוגים ורכישות. נוכח ההיקף העצום של העסקות האלו מדהים להיווכח כי בדיעבד בין 60 ל–80 אחוז מהמיזוגים והרכישות נכשלים, ואלו ההערכות השמרניות יותר הקיימות בשוק. יש כאלו המדברים על כישלון שמגיע עד לשיעורים של 90-70 אחוזי כישלון המתבטאים בערך מניה יורד, תשואה נמוכה לכסף או החזר השקעה לא מספק. ניתן לומר כי תהליכי המיזוגים והרכישות מביאים פעם אחר פעם לתוצאות לא טובות וצריך להבין מדוע.
"ובכן, הכל מתחיל באדריכלי המיזוג שהם במרבית המקרים מנכ"לי החברה וחברי הנהלה בכירים. אלו עמלים במשך זמן רב על המיזוג וכשהעסקה נחתמת לבסוף, התקשורת שמחה מאוד אבל האדריכלים מצדם נמצאים במתח רב כי הם רוצים לראות שהצמיחה עולה והחברה מרוויחה מהמיזוג. הבעיה שבדרך הם שוכחים את ליבת החברה – העובדים ושדרת הניהול האמצעית שלה. במהלך שנה שלמה בה עמלים אדריכלי המיזוג על מימוש הם בעצם מזניחים את החברה ואת עובדיה והיא בעצם פועלת בצורה אוטומטית. אנו פוגשים את העובדים האלו במסדרונות ונוכחים לראות עד כמה הם סובלים מחרדה מקצועית ועתידית, עד כמה הם פחות לויאלים לחברה ובעלי פחות תחושת שייכות אליה. התוצאה הישירה לכך היא ירידה בפריון החברה".
לדברי רבינוביץ' תירוש, זהו משבר חמור לחברה שאותו היא חייבת לפתור אם היא חפצת חיים וזה גם מה שגורם לשיעורי הכישלון במיזוגים וברכישות. "כדי להתמודד עם זה בצורה נאותה יש לפעול בכמה ממדים" אמרה. "ראשית, על ראשי החברה להפנים שהחברה נמצאת במשבר ובהבנתם את זה יש להם ארבעה כיווני פעולה: ראשית, החזרת פוקוס עסקי לחברה; שנית, ביצוע האינטגרציה עם החברה הנרכשת או המתמזגת 'בביסים קטנים' ולא בצורה דרמטית וקשה מדי עבור העובדים; דבר נוסף הוא להחזיר את הוודאות לשדרה הניהולית האמצעית של הארגון, שהרי בסוף מדובר על מנהלים שהם בני אדם והמשימה שלנו היא להחזיר להם את תחושת הוודאות. את זאת ניתן לעשות זאת על ידי שילובם בתהליך המיזוג והפיכתם לדוברי המיזוג בפני העובדים; הדבר האחרון הוא מיזוג תרבויות איטי – כשמתמזגים עם חברה אחרת, בעיקר אם היא מחו"ל, יש הבדלי מנטליות ותפיסות ניהוליות ומקצועיות וכדאי לעשות את השינויים בצורה עדינה ולא חותכת וישירה".
איתן גלאי, CRO בענקית המלצות התוכן Outbrain, סיפר בהרצאת המשך על התמזגות החברה (ויותר נכון רכישתה) עם חברת ליגטוס הגרמנית — עסקה שלוותה לכל אורך הדרך על־ידי חברת פרספקטיבה. "עמדה בפנינו האפשרות לרכוש חברה אירופית מתחרה בשם ליגטוס, וכשהתחלנו את התהליך ישבנו עם ראשי החברה והייתה תמימות דעים בקשר לעסקה כי הייתה כימיה טובה איתם. סברנו גם שהאינטגרציה הטכנולוגית תהיה קלה יחסית.
"ביום ההכרזה על המיזוג שמחנו מאוד כי זה שידר המון עוצמה וביטחון, אך גם התאפיין בחוסר ודאות כי התהליך נעשה ברובו מאחורי גבם של העובדים והדבר גרם לירידה בפריון של החברה שכן יש מנהלים בכירים ש-70 אחוז מזמנם עסק במיזוג והם די זנחו את הפעילות השוטפת של החברה. היו גם עובדים שנותבו אך רק לטובת המיזוג. בדיעבד, לא ידענו להעריך נכון את האינטגרציה הטכנולוגית שהתבררה כמורכבת משחשבנו".
לדבריו, "כדי לפתור את המשבר בחברה עשינו הרבה מאוד עבודה לקראת סגירת העסקה כדי להחזיר כמה שיותר מהר ודאות ושקיפות לעובדים ויצרנו מנגנון ניהולי חדש שבו לכל עובד הייתה ודאות מה קורה איתו והלאה. גם אצלנו וגם אצל עובדי ליגטוס. במקביל שמנו פוקוס על העובדים, וכאן משאבי האנוש לקחו חלק מכריע וכך למשל כל מנהלי המדינות החדשים והוותיקים ישבו להיכרות משותפת אישית ומקצועית בת יומיים בחו"ל , דבר שנתן למנהלים המון עוצמה. לכל עובד בליגטוס הצמדנו מלווה באאוטבריין ותוך כדי החזרנו את מוקדי הכח למנהלים."
גלאי ציין עוד כי חלק חשוב בהצלחת המיזוג היה הענקת תחושה שווה לעובדי ליגטוס. "עשינו הכל בביסים קטנים כמו שציינה מארה. ובכוונה התייחסנו לתהליך כמיזוג ופחות כרכישה וכך עובדי ליגטוס הרגישו שווים וזה נתן להם ביטחון. גם מבחינת פערי התרבויות הגשרים נבנו לאט לאט. התובנות שהפקתי מכל התהליך הן שצריך לתת ערך שיוויוני ושייכות לעובדי החברה הממוזגת, ובנוסף להעניק כמה שיותר מהר שקיפות וודאות לעובדים".

סיקורים נוספים

"הדרך לטפל בגירעון היא קיצוצים והתייעלות ממשלתית"

הקשר בין זוגיות פרק ב' ל-M&A

"חלק גדול מהחששות שהעליתי לפני מיזוג רשת ועשר קורמים עור וגידים"

"יהיה טוב גם לארה"ב וגם לסין שעסקת מלאנוקס תאושר"

שוק ה-M&A במגמת התבססות

"מלחמת הסחר היא מלחמה על עליונות טכנולוגית, כלכלית ופוליטית"

הכלי החדשני למימון: פלטפורמות להשקעות המונים, בתמורה למניות

כיצד לזהות מחוללי ערך ב–M&A

מגמות בשוק המיזוגים והרכישות

"האקזיט הפך אותי למנכ"לית טובה יותר"